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現(xiàn)階段做財務不提ERP感覺都不是一名合格的財務，ERP已經(jīng)在這個圈子里傳得神乎其技。但同時也出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象，一方面是有很多企業(yè)只上了供應鏈系統(tǒng)，就說我們有ERP，另一方面是老板過分迷信ERP，以為上了ERP就萬事大吉，這就造成了費盡千辛萬苦上線ERP，反而降低了工作效率的事情出現(xiàn)，那為何會出現(xiàn)上線ERP反而效率更低呢？

ERP首先作為一種企業(yè)管理的工具，就好比雙節(jié)棍，你給李小龍使用，他能速度地打敗敵人，但是你給我使用，往往是先把自己撂倒。內功不行，再好的武器也白搭。

管理基礎差帶來的上線ERP后效率更低，主要表現(xiàn)在三個方面：

一、粗放式管理和ERP規(guī)范管理的沖突

很多企業(yè)之所以會上ERP就是想規(guī)范，但規(guī)范的同時又不想承受陣痛期，并且規(guī)范也只是想規(guī)范財務而不是規(guī)范業(yè)務。殊不知企業(yè)自身業(yè)務管理不規(guī)范，沒有任何的規(guī)范和規(guī)則可言，就是有規(guī)則，也經(jīng)常突破規(guī)則，而突破規(guī)則和底線的原因就是賺錢。只要能賺錢，或者有利于銷售和業(yè)務的，一律開綠燈，美其名曰：業(yè)財融合、服務銷售，實際上就是毫無規(guī)則和底線。    

而ERP作為一套管理工具，是需要各種規(guī)則錄入的，當我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺少管理規(guī)則的時候，就不得不進行修改。既要做兩方面的工作，一方面企業(yè)要梳理流程和制度，規(guī)范化管理。另一方面就是ERP要開啟很多后臺操作，以供企業(yè)胡搞。

這個適應的過程就叫融合，融合得好，皆大歡喜，融合得不好往往就事倍功半。

二、企業(yè)的高效是建立在不規(guī)范、高風險的基礎上

粗放式的管理，減少了很多步驟，看似高效，其實潛藏了很多的風險，只是相對于一些小企業(yè)而言，用風險換取效益是最常見的手段。因為，相較于風險是否會發(fā)生的問題，賺不賺錢和生存是每天直接面對的問題，并且改善管理需要的成本相對較高。

但是ERP的設計里面就是以最佳的流程開展業(yè)務，通過資源線上化，為企業(yè)的管理找到抓手，這和企業(yè)盲目追求效率之間，必然出現(xiàn)沖突。這就是很多企業(yè)很，我上線了ERP花了好多錢，不僅減少了人工成本，同時還要加入的原因。

這種類型的小企業(yè)帶有很強的個人色彩，其所謂的高效和管理往往是以犧牲規(guī)則和風險為前提。這種模式，雖然前期發(fā)展很快，但也給企業(yè)埋下了很大的隱患，很難支撐業(yè)務大規(guī)模地擴張和復制。這就是我經(jīng)常提到的管理的經(jīng)驗主義往正規(guī)管理發(fā)展的轉型，也是很多中小型企業(yè)發(fā)展中必然遇到的瓶頸。對于這樣的企業(yè)，除非改變管理者的認知形態(tài)，否則何種的靈丹妙藥只能加速死亡。    

三、缺少和業(yè)務的強綁定，ERP反而成為累贅

ERP追求的目標是通過業(yè)務模式線上化，從而達到數(shù)據(jù)、流程的線上化。而想要實現(xiàn)線上化，就要及時準確地把控業(yè)務。這么說可能很多會計朋友都聽懵了，舉個例子來說：比如企業(yè)要賣一批貨物出去，從銷售訂貨、收錢、出貨都是首先要在系統(tǒng)中操作，才發(fā)貨完成任務。而不是先發(fā)貨完成任務再來補錄系統(tǒng)。很多企業(yè)上線了ERP，只不過是在原有業(yè)務的基礎上追加了一套系統(tǒng)，線下的業(yè)務流程該怎么做還是怎么做。一遍活做兩次，等有空的時候再補錄ERP數(shù)據(jù)，沒空的時候就先放在一邊。這種補錄的數(shù)據(jù)，很難保證其真實、完整和準確性。某種意義上來說，已經(jīng)失去了上線ERP的意義，只是花了這么多錢，有些人不愿意承認，打腫臉充胖子罷了。

于是乎，一遍業(yè)務兩遍做，不僅增加了工作量，同時由于系統(tǒng)數(shù)據(jù)的失真，線下的業(yè)務還在做，兩邊的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，形成了惡性循環(huán)。最后的結果，所有的部門都在抱怨，本職的工作都沒做好，還要每天往ERP里錄入數(shù)據(jù)，還抱怨這是為了財務部的工作服務。三人成虎，最后老板相信了這個說法，財務背了黑鍋，系統(tǒng)成了雞肋。