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利用信息技術(shù)來(lái)賦能企業(yè)管理、推動(dòng)組織變革，從而提升運(yùn)營(yíng)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是一種管理思想。上世紀(jì)八十年代末到九十年代初出現(xiàn)、并在90年代中期盛極一時(shí)的“業(yè)務(wù)流程再造”（business process re-eninggering，下文簡(jiǎn)稱BPR），是這種“組織變革+IT”管理思想的最早形式，這個(gè)思想直到今天對(duì)企業(yè)界還有深入影響，并且演化成了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”等新理論。

盡管“業(yè)務(wù)流程”、“業(yè)務(wù)流程再造“今天對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)講，是個(gè)聽起來(lái)很有科技感和時(shí)代感的詞語(yǔ)，那些企業(yè)正在充滿熱情、孜孜以求地導(dǎo)入IPD集成產(chǎn)品研發(fā)（結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程、研發(fā)階段評(píng)審，IPD就是一個(gè)經(jīng)典的BPR案例、APQC企業(yè)業(yè)務(wù)流程框架（端到端業(yè)務(wù)流程、流程分級(jí)分類、流程績(jī)效對(duì)標(biāo)，APQC就是從BPR流程績(jī)效對(duì)標(biāo)發(fā)展而來(lái)的，今天BPR之父達(dá)文波特是APQC的董事會(huì)成員）等經(jīng)典BPR方法。

然而，從全世界角度來(lái)看，尤其是歐美企業(yè)，BPR卻是一個(gè)略顯過(guò)時(shí)的管理詞匯。

管理咨詢公司貝恩持續(xù)了三十年、每?jī)赡曜笥议_展一次調(diào)研的企業(yè)管理工具調(diào)研顯示，“業(yè)務(wù)流程再造”在上千家受訪企業(yè)中提及使用率，已經(jīng)從90年代初的70%，下降到了今天不到20%，也就是今天每五家企業(yè)，只有不到一家認(rèn)為他們?cè)诎选皹I(yè)務(wù)流程再造”當(dāng)成管理工具；不過(guò)，BPR這個(gè)管理工具的用戶滿意度卻一直保持穩(wěn)定，甚至還略有上升。

我認(rèn)為今天全球企業(yè)對(duì)BPR興趣下降的現(xiàn)象，可能是因?yàn)榻?jīng)過(guò)二十多年企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用發(fā)展和ERP普及化，很多大型企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)比較成熟，相比于其他新興的管理課題，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈管理、員工體驗(yàn)、多樣平等包容（DEI）等等，BPR在企業(yè)內(nèi)得到關(guān)注減少，相對(duì)優(yōu)先級(jí)下降。

貝恩調(diào)研顯示，這個(gè)九十年代初企業(yè)最火的管理課題熱點(diǎn)延續(xù)到今天，BPR在企業(yè)管理者的焦點(diǎn)里經(jīng)歷了幾起幾落：

1. ERP熱：九十年代中期，BPR理論爆火，催生了千億美元規(guī)模的企業(yè)軟件市場(chǎng)；

2. BPR道歉：到2000年時(shí)，BPR背負(fù)了砍人不增效的惡名，在管理界里被千夫所指，三位BPR都在媒體上公開發(fā)表了對(duì)BPR理論反思的觀點(diǎn)；

3. 全球化：2010年前，隨著跨國(guó)公司全球化運(yùn)營(yíng)整合的興起，共享服務(wù)模式盛行，業(yè)務(wù)流程再造復(fù)興，重新成為管理熱點(diǎn)；

4. Web3：隨后，隨著組織扁平化、敏捷化、大平臺(tái)-小組制化等當(dāng)代組織理念興起，BPR理念再次衰落。

BPR誕生于上世紀(jì)80年代中期，當(dāng)時(shí)哈默（Michael Hammer）、錢皮（James Champy）和達(dá)文波特（Thomas Davenport）三位學(xué)者兼咨詢顧問(wèn)在麻省理工學(xué)院（MIT）所在地、馬薩諸塞州的劍橋(Cambridge)共事期間，共同開創(chuàng)了業(yè)務(wù)流程再造理論。

1942年出生的錢皮早年從MIT獲得土木工程的本科和碩士學(xué)位后，學(xué)術(shù)興趣轉(zhuǎn)為從事組織理論的研究，跟人合作創(chuàng)辦了管理咨詢公司Index Group，1988年賣給了IT服務(wù)公司CSC。

1948年出生的哈默則于MIT獲得了計(jì)算機(jī)科學(xué)和工程的本科、碩士和博士學(xué)位后，在MIT計(jì)算機(jī)系擔(dān)任教授，讀書期間他還曾在IBM公司干過(guò)軟件工程師。他深受MIT崇尚技術(shù)和自由、厭惡官僚主義的工程師文化影響，致力于用計(jì)算機(jī)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的流程管理， 1982年，哈默離開MIT開創(chuàng)了自己的咨詢公司，和錢皮在一個(gè)樓里辦公，跟錢皮過(guò)從甚密。

1988年，二位學(xué)者兼顧問(wèn)合作啟動(dòng)了一個(gè)稱為PRISM （信息系統(tǒng)管理研究聯(lián)盟Partnership for Research in Information Systems Management）的項(xiàng)目，調(diào)研了美國(guó)100家大型企業(yè)使用計(jì)算機(jī)開展管理的情況，這項(xiàng)研究誕生了業(yè)務(wù)流程再造的理論體系，影響了整個(gè)企業(yè)信息技術(shù)和管理咨詢行業(yè)。

PRISM的項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)文波特是錢皮帶的一位學(xué)生，他出生于1954年，在哈佛大學(xué)獲得了社會(huì)學(xué)碩士、博士后，先是擔(dān)任了幾年教職，出于對(duì)管理科學(xué)的熱愛，他追隨錢皮從事管理學(xué)研究，想順便在MIT讀個(gè)MBA學(xué)位改變自己的職業(yè)生涯——后來(lái)他是否取得MBA學(xué)位已經(jīng)不重要了——由于他在BPR領(lǐng)域的研究成果，其后職業(yè)生涯里在美國(guó)多所大學(xué)擔(dān)任教職，并且先后在麥肯錫、埃森哲、安永、德勤等咨詢公司的研究機(jī)構(gòu)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。

在管理學(xué)各個(gè)領(lǐng)域里都有代表性大師，例如通用管理的德魯克、組織變革的沙因、戰(zhàn)略管理的明茨伯格等，如果讓我在企業(yè)信息管理和數(shù)字化領(lǐng)域內(nèi)提名一位當(dāng)今仍然活躍的思想領(lǐng)袖和大師的話，達(dá)文波特是當(dāng)之無(wú)愧的首選，他始終站在企業(yè)信息管理的理論最前沿，也是一位高產(chǎn)的作家：

1990年，哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的文章《再造工作:不要自動(dòng)化，要消滅》(Reengineering Work: Don't automated, Obliterate，https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate)中，正式提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的概念。

讓我們來(lái)看下BPR理論產(chǎn)生的時(shí)代背景。20世紀(jì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起、領(lǐng)先世界，管理學(xué)者普遍認(rèn)為，一家公司要想成功，必須在三方面具備競(jìng)爭(zhēng)力：成本和效率、質(zhì)量和服務(wù)、速度和靈活性。

然而，到了70、80年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一些結(jié)構(gòu)性變化，對(duì)美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力造成沖擊。反壟斷加強(qiáng)、貿(mào)易壁壘的消除和新技術(shù)的擴(kuò)散，使得美國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入門檻降低。例如鋼鐵、汽車、電子等行業(yè)，日本公司大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，對(duì)美國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)成威脅。

1986年對(duì)美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)率的一項(xiàng)研究表明，許多美國(guó)公司在顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、制造技術(shù)和新產(chǎn)品上市時(shí)間等方面落后于外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。90年代初，美國(guó)開始出現(xiàn)明顯的經(jīng)濟(jì)衰退，大型制造業(yè)普遍虧損，GDP下降，失業(yè)率上升，美國(guó)公司高管們開始反思自身的經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)以及制造技術(shù)等，和日本存在的差距。

順便吐槽一下中國(guó)企業(yè)管理的意識(shí)形態(tài)。80年代末90年初美國(guó)的經(jīng)濟(jì)衰退促進(jìn)了美國(guó)企業(yè)反思自身管理技術(shù)問(wèn)題，催生了BPR理論和ERP軟件，而當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷多年快速增長(zhǎng)后產(chǎn)生疲態(tài)時(shí)，似乎中國(guó)的管理學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注焦點(diǎn)放在了抱怨體制上。不是說(shuō)深化改革開放不重要，這個(gè)現(xiàn)象還真印證了我說(shuō)的，中國(guó)企業(yè)老板們對(duì)于績(jī)效提升的路徑，關(guān)心通過(guò)政治、經(jīng)濟(jì)手段來(lái)改善政府和企業(yè)、老板和員工的生產(chǎn)關(guān)系提升業(yè)績(jī)，甚過(guò)深入洞察社會(huì)因素，通過(guò)信息技術(shù)和管理科學(xué)來(lái)改善生產(chǎn)力。

前麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)教授邁克爾·哈默和管理咨詢公司CSC Index董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮以及他的學(xué)生托馬斯·達(dá)文波特共同提出的BPR理論，就是在這樣的時(shí)代背景下成為美國(guó)企業(yè)界管理思想創(chuàng)新一飛沖天的信號(hào)彈。

在80年代末，一些美國(guó)公司率先采用了信息技術(shù)來(lái)提升企業(yè)管理效率，例如施樂(lè)、IBM、惠普、福特汽車、花旗銀行、互惠人壽（MBL）等，從而更好、更快地響應(yīng)客戶的需求，在經(jīng)濟(jì)衰退期表現(xiàn)出了超越同儕的績(jī)效。這些公司大多數(shù)是錢皮和哈默的咨詢客戶，因而就成為了他們提出BPR理論的研究對(duì)象和參考案例。

工業(yè)革命后，現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)了專業(yè)化分工——接訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)、發(fā)貨和收款由不同部門完成，每個(gè)人成為各自領(lǐng)域的專家。第一批進(jìn)入到美國(guó)企業(yè)界的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是為了用自動(dòng)化的、可編程的功能，取代勞動(dòng)密集型的手工流程而設(shè)計(jì)的。會(huì)計(jì)和發(fā)薪部門是公司最早安裝大型計(jì)算機(jī)的領(lǐng)域，大多數(shù)公司使用計(jì)算機(jī)只是來(lái)加快現(xiàn)有工作的速度，而不改變工作本身的性質(zhì)。

通過(guò)與客戶的合作，技術(shù)出身的哈默意識(shí)到，那些從使用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)中獲得最大收益的公司，并不僅僅把技術(shù)手段用于業(yè)務(wù)操作的自動(dòng)化，相反，他們采用技術(shù)來(lái)重組跨越職能領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)組織變革。管理咨詢顧問(wèn)錢皮和學(xué)術(shù)研究專家達(dá)文波特則將這個(gè)想法提煉成了一套管理理論 —— 我覺得咨詢顧問(wèn)、學(xué)術(shù)專家和工程師真是一個(gè)很全面的組合，這樣的組合才可以搞出既有實(shí)踐干貨、又有理論高度的創(chuàng)新。

BPR由“業(yè)務(wù)流程”和“再造”兩個(gè)詞組成。

“業(yè)務(wù)流程”這個(gè)概念并不是哈默團(tuán)隊(duì)發(fā)明的，這個(gè)表示企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的詞語(yǔ)，來(lái)自于科學(xué)管理之父泰勒以及質(zhì)量管理之父朱蘭（Joseph Juran）、戴明（Edwards Deming）等，而信息處理和組織“再造”的關(guān)系，也繼承了早年的一些管理理論，例如“社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)理論”，解釋這個(gè)理論說(shuō)個(gè)故事：你怎樣用一個(gè)氣壓表測(cè)出一樁樓的高度，如果你在樓底和樓頂各測(cè)一次氣壓，然后根據(jù)海拔氣壓差算出高度，這是技術(shù)方法；你用一根繩子從樓頂?shù)踔鴼鈮罕矸诺綐窍拢瑴y(cè)量繩子的長(zhǎng)度，也是一種技術(shù)方法；而你敲開大樓管理員的門，告訴他如果告訴你這幢樓的高度，你就把氣壓表送給他，這就是非技術(shù)的人際方法。

同期還有其他管理咨詢公司提出了跟BPR類似的、基于流程優(yōu)化的組織變革理論，例如20世紀(jì)80年代末波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）提出的“基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)”的概念，將系統(tǒng)性的活動(dòng)效率分析與端到端價(jià)值流映射相結(jié)合，以提高公司的整體績(jī)效。

BPR的創(chuàng)新之處是從企業(yè)實(shí)踐案例出發(fā)，來(lái)論證信息技術(shù)促進(jìn)組織變革、再造企業(yè)，而且乘上了商業(yè)化宣傳的東風(fēng)。90年代初，BPR成為繼80年代的全面質(zhì)量管理（TQM）和BCG/麥肯錫/GE的戰(zhàn)略市場(chǎng)矩陣之后，最受美國(guó)公司的董事會(huì)和管理層關(guān)注的管理理論。

作為電子工程師出身的哈默，“再造”字面意義上是指把電子產(chǎn)品的元器件拆散，利用它們?cè)O(shè)計(jì)并組裝出更好的產(chǎn)品。哈默和錢皮把這個(gè)概念應(yīng)用于企業(yè)管理，再造的關(guān)鍵原則是:

·利用計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)改進(jìn)工作的執(zhí)行方式（就是我們今天說(shuō)的“數(shù)字化”）

·將工作視為橫向貫穿的業(yè)務(wù)流程，而不是縱向?qū)蛹?jí)的職能分配

·歸零思考，開始變革管理計(jì)劃，鼓勵(lì)創(chuàng)造性地思考工作設(shè)計(jì)。

“再造”這個(gè)詞兒帶有很強(qiáng)的理工科色彩，是第一個(gè)使用計(jì)算機(jī)作為起點(diǎn)的管理學(xué)理論，而不是把信息技術(shù)作為組織變革的補(bǔ)充。剛被提出時(shí)，很多學(xué)者認(rèn)為這個(gè)詞太“技術(shù)化”了，不夠“業(yè)務(wù)語(yǔ)言”，然而，BPR隨后在管理界和IT界的爆發(fā)式發(fā)展，證明了這個(gè)判斷的錯(cuò)誤——這有點(diǎn)像中國(guó)的軟件工程師們?nèi)旰筇岢觥爸信_(tái)”的樣子。

達(dá)文波特在后來(lái)一篇文章中解釋BPR爆火的原因，是形成了他稱為“鐵三角”BPR理論支持者的利益共同體：

一是急于擺脫經(jīng)濟(jì)衰退、利潤(rùn)下降和競(jìng)爭(zhēng)加劇的困境的大公司高管，在媒體宣傳刺激下，他們發(fā)現(xiàn)過(guò)去購(gòu)買計(jì)算機(jī)等IT設(shè)備的大量投入，找到了新的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。

二是發(fā)現(xiàn)了生意新大陸的管理咨詢公司。BPR咨詢項(xiàng)目需要大量的人員投入，工作任務(wù)復(fù)雜，比其他類型咨詢項(xiàng)目更有利可圖，而且這類咨詢項(xiàng)目還能創(chuàng)造向客戶出售額外服務(wù)的機(jī)會(huì)，如業(yè)務(wù)外包和IT系統(tǒng)開發(fā)。錢皮的CSC Index公司在BPR理論推出后，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了十倍，一時(shí)間成為咨詢界翹楚，安達(dá)信咨詢（即后來(lái)的“埃森哲”）、四大會(huì)計(jì)師所、麥肯錫、BCG等紛紛進(jìn)入。1996年，把自己創(chuàng)立的IT服務(wù)公司EDS賣給通用汽車的美國(guó)首富佩羅，重啟爐灶創(chuàng)業(yè)IT服務(wù)公司，請(qǐng)來(lái)了錢皮擔(dān)綱下屬的咨詢集團(tuán)。三是千億級(jí)美元市場(chǎng)的企業(yè)級(jí)信息技術(shù)供應(yīng)商。90年代初是個(gè)人計(jì)算機(jī)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、小型機(jī)服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)和第四代編程語(yǔ)言等崛起的時(shí)代，這些性能更好、價(jià)格更便宜的新一代信息技術(shù)產(chǎn)品，生逢其時(shí)地支持了BPR實(shí)時(shí)共享信息的理念，催生了客戶機(jī)/服務(wù)器架構(gòu)、ERP軟件，這些IT廠商以及背后的資本也成為BPR管理理論最有力的鼓吹者。

中國(guó)最近幾年在企業(yè)界里“中臺(tái)”熱的因緣際會(huì)，還真有點(diǎn)像是美國(guó)90年代初的BPR熱，也是夾雜了企業(yè)高層在數(shù)字化時(shí)代的焦慮、技術(shù)廠商的包裝營(yíng)銷和咨詢行業(yè)的跟風(fēng)煽動(dòng)。希望“中臺(tái)”能夠去偽存真，發(fā)揮它概念上的積極作用。

哈默和錢皮為再造項(xiàng)目定義了三個(gè)主要目標(biāo)。首先，公司必須授權(quán)組織中所有層級(jí)的員工，員工有責(zé)任和權(quán)力來(lái)完成他們的任務(wù)，顧客滿意是每個(gè)員工在任何時(shí)候的首要目標(biāo)。第二，組織必須重組，以消除職能孤島和不必要的內(nèi)部交接。最后，應(yīng)該安裝信息技術(shù)系統(tǒng)，信息一處輸入，多次使用，在公司內(nèi)部自由流動(dòng)。

BPR思想領(lǐng)袖們認(rèn)為，過(guò)去中層管理人員花了很多時(shí)間充當(dāng)溝通渠道，造成組織效率低下，但現(xiàn)在，員工可以通過(guò)他們的個(gè)人電腦訪問(wèn)完成工作所需要的所有信息，這樣對(duì)中層管理的需求將大大減少。這是一個(gè)激進(jìn)的想法——團(tuán)隊(duì)協(xié)作將取代傳統(tǒng)的指揮體系。

重組的核心是理念上強(qiáng)調(diào)破壞性思考——認(rèn)識(shí)并打破作為運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)的過(guò)時(shí)規(guī)則和基本假設(shè)。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們只不過(guò)是在重新安排泰坦尼克號(hào)甲板上的椅子。

Michael Hammer

BPR除了在制造業(yè)應(yīng)用外，可以應(yīng)用于金融、零售等服務(wù)行業(yè)。哈默和錢皮用IBM信貸部、福特汽車和施樂(lè)等BPR“成功案例”來(lái)證明，BPR將員工從不必要的官僚主義中解放出來(lái)，提高生產(chǎn)率和客戶滿意度，削減非增值的間接成本，它是通過(guò)提高生產(chǎn)力來(lái)提升業(yè)務(wù)，而非通過(guò)裁員來(lái)削減成本。

然而，BPR熱度持續(xù)了沒幾年就開始降溫了。根據(jù)CSC Index自己在1994年發(fā)布的一項(xiàng)調(diào)研，60-70%的BPR項(xiàng)目都沒有取得預(yù)期的成效——這有點(diǎn)像今天的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，我看到各家咨詢公司一方面聲稱企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率只有10-30%（各種版本數(shù)字我都看到過(guò)），一方面又樂(lè)此不疲地推銷幫助企業(yè)去達(dá)成如此低成功率的轉(zhuǎn)型大業(yè)，想想也有點(diǎn)自相矛盾。

BPR成功率低的主要原因是企業(yè)自己也搞不清楚“再造”跟“縮編”、“裁員”、“外包”的區(qū)別，而后者在企業(yè)內(nèi)部的推進(jìn)肯定是阻力重重，沒人愿意革自己的命。

BPR教父?jìng)冊(cè)谟^念上產(chǎn)生了分歧，錢皮比哈默更溫和，他多次公開表示，BPR的R應(yīng)該是“重新設(shè)計(jì)（redesign）”而非“再造（re-engineer），完成轉(zhuǎn)型需要花2-3年的時(shí)間——這對(duì)CSC Index來(lái)說(shuō)也是長(zhǎng)期生意；而MIT血統(tǒng)更正、計(jì)算機(jī)專業(yè)四麻學(xué)者哈默（本科、碩士、博士、教授）則更具有MIT傳統(tǒng)的理工直男叛逆性格，他在演講中經(jīng)常帶有“槍斃不同政見者”、“用中子彈炸掉圍墻”這種激烈的措辭。1994年7月，錢皮和哈默公開宣布理念不合，分道揚(yáng)鑣。

到90年代末期，美國(guó)的BPR咨詢開始退潮。隨著ERP軟件成熟，許多大公司傾向于將預(yù)算花在實(shí)施預(yù)置了 “最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐” 標(biāo)準(zhǔn)化流程的ERP套裝軟件上，如SAP、Baan和PeopleSoft，從而達(dá)到再造的效果，相應(yīng)地減少了在咨詢顧問(wèn)們身上的花費(fèi)。

達(dá)文波特在其著作中總結(jié)了幫助企業(yè)開展BPR的方法：

BPR是我自己進(jìn)入到咨詢行業(yè)后最先受到的理論教育，真正實(shí)操則是在系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中。坦白說(shuō)，我操盤的實(shí)施項(xiàng)目中基本沒有如標(biāo)準(zhǔn)BPR理論說(shuō)的“砍掉中層”，不過(guò)利用信息系統(tǒng)的信息集成、實(shí)時(shí)處理的原理，我?guī)椭七M(jìn)過(guò)不少實(shí)質(zhì)性的組織變革。例如，一家制造企業(yè)在我?guī)退麄儗?shí)施ERP之前，各個(gè)工序和車間之間信息不銜接、不透明，而且還按照各自的產(chǎn)量來(lái)發(fā)計(jì)件獎(jiǎng)金，于是每個(gè)工序都超量生產(chǎn)，造成很多庫(kù)存積壓和浪費(fèi)，2002年，我?guī)椭撈髽I(yè)建立了物料需求計(jì)劃的管理體系，集中生成和下發(fā)生產(chǎn)任務(wù)，有需求、才生產(chǎn)，工序之間互相協(xié)作，最終效果是降低了數(shù)千萬(wàn)元的在制品庫(kù)存，還改革了車間的薪酬體系。

下圖是我在二十多年前用來(lái)講BPR的片子，引用的就是哈默著作的例子，而這個(gè)例子恰恰就是ERP系統(tǒng)里采購(gòu)和應(yīng)付帳管理最經(jīng)典、標(biāo)準(zhǔn)的流程模型——三單匹配：

2000年，管理咨詢公司博思刊出了一篇評(píng)論文章《再造再回首》（Revisiting Reengineering，https://www.strategy-business.com/article/19570），文章系統(tǒng)性地回顧了90年代BPR的根源、發(fā)展和爭(zhēng)議，對(duì)BPR的評(píng)價(jià)口氣上貶多于褒，認(rèn)為當(dāng)初趾高氣揚(yáng)的BPR之父?jìng)兊?5年后，都分別對(duì)媒體幡然悔悟——一方面認(rèn)為社會(huì)上誤解了他們推行BPR的初衷，將BPR跟公司縮編和裁員混為一談，另一方面，就連激進(jìn)的哈默也承認(rèn)BPR理論忽略了組織變革中的人性因素。

對(duì)BPR的批評(píng)通過(guò)媒體傳到了中國(guó)管理圈，評(píng)論間變得不那么時(shí)髦甚至是有負(fù)罪感。記得2003年前后，我在市場(chǎng)上講ERP時(shí)，總是要跟客戶解釋，我們的ERP實(shí)施搞的不是“業(yè)務(wù)流程再造”，我們不搞革命，我們是改良、是優(yōu)化，叫“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”，英文叫BPI（I代表improvement）。那時(shí)候網(wǎng)上還沒有搜索引擎，之前我對(duì)管理理論的信息獲取總是一鱗半爪，大概是2005年，當(dāng)讀到了博思季刊上的那篇文章，才對(duì)BPR理論的來(lái)龍去脈有了深刻的認(rèn)識(shí)。

那是不是BPR理論就就此消亡了呢？

今天管理理論界普遍認(rèn)為90年代末BPR熱度退去后，繼任者是業(yè)務(wù)流程管理（BPM）。

美國(guó)管理咨詢顧問(wèn)們談的BPR屬于組織變革的范疇，而具有深厚制造業(yè)傳統(tǒng)的德國(guó)學(xué)者們則將業(yè)務(wù)流程思想和發(fā)源于德國(guó)的企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，形成了歐洲派業(yè)務(wù)流程管理理論。歐洲和美國(guó)三位BPR之父齊名的學(xué)者、業(yè)務(wù)流程管理之父，是1941年出生于德國(guó)的奧古斯特·威廉·舍爾教授（August-Wilhelm Scheer），他從70年代獲得德國(guó)漢堡大學(xué)的高級(jí)博士學(xué)位后，開始在薩爾蘭大學(xué)擔(dān)任信息系統(tǒng)學(xué)教授。

在業(yè)務(wù)層面上，舍爾教授從工程角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了闡釋，他把“業(yè)務(wù)流程再造”（re-engineering）的“再”（re）字兒拿掉，就是“業(yè)務(wù)流程工程”（business process engineering）——解釋了業(yè)務(wù)流程本身如何構(gòu)成，如何去構(gòu)建并管理業(yè)務(wù)流程。后來(lái)，流程全生命周期的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、監(jiān)控、運(yùn)維的全過(guò)程，加起來(lái)就稱為“業(yè)務(wù)流程管理”。

舍爾教授在80年代的專業(yè)是研究當(dāng)時(shí)稱為計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）的學(xué)科，果總大學(xué)時(shí)學(xué)的“管理信息系統(tǒng)”主要就是這個(gè)東東。他提出了CIM的“Y模型”，即制造業(yè)信息化的“業(yè)務(wù)計(jì)劃-制造執(zhí)行-工業(yè)控制”的流程和系統(tǒng)分級(jí)（參見《走出IT規(guī)劃》），在計(jì)劃層上分為兩個(gè)分支——訂單交付和產(chǎn)品開發(fā)，分別對(duì)應(yīng)了后來(lái)稱為ERP和PLM的兩個(gè)企業(yè)級(jí)系統(tǒng)，到執(zhí)行層則匯聚到MES系統(tǒng)上，形成Y字型；直到今天，Y模型仍是制造業(yè)數(shù)字化的參考框架。1984年，舍爾教授以Y模型作為公司圖標(biāo)，創(chuàng)立了IDS Scheer.

1992年，在美國(guó)BPR最高峰時(shí)期，希爾教授基于CIM系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念，推出了集成的信息系統(tǒng)架構(gòu)（The Architecture of Integrated Information Systems,簡(jiǎn)稱ARIS）的方法框架以及實(shí)現(xiàn)這個(gè)方法框架的軟件，這是工業(yè)界第一個(gè)產(chǎn)業(yè)化的、用一個(gè)簡(jiǎn)化的、集成的框架來(lái)描述業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)的各個(gè)方面的工具，因此，ARIS被認(rèn)為是業(yè)務(wù)流程管理（BPM）軟件的鼻祖。 

ARIS模型將業(yè)務(wù)流程抽象為四個(gè)視圖角度，每個(gè)視圖有三個(gè)描述層級(jí)：1、概念級(jí)，即流程圖，2，數(shù)據(jù)概念級(jí)，即表結(jié)構(gòu)、關(guān)系拓?fù)涞龋?，實(shí)施級(jí)，即具體的信息系統(tǒng)，這四個(gè)視角是：

1、組織視角：每個(gè)事件的相關(guān)組織部門和角色

2、數(shù)據(jù)視角：每個(gè)事件的內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)

3、職能視角：每個(gè)事件的具體目標(biāo)和活動(dòng)

4、控制視角：每個(gè)事件的判斷邏輯

當(dāng)把這些要素組成的事件（event）按照時(shí)間流向串聯(lián)起來(lái)，就構(gòu)成了“流程”，因而用ARIS方法做的流程圖也稱為“事件驅(qū)動(dòng)流程圖（EPC）”。

Scheer教授和達(dá)文波特等美國(guó)BPR同行們交流甚多，美國(guó)企業(yè)界和工業(yè)界在開展BPR項(xiàng)目時(shí)，也有類似ARIS的方法和工具，來(lái)銜接業(yè)務(wù)流程分析和信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，常用的方法和工具包括：

- 業(yè)務(wù)流程建模：包括功能流程圖（亦即俗稱的“泳道圖”）、IDEF 0流程圖、角色-活動(dòng)圖（RAD）、面向?qū)ο蠓治鰣D（OOD）等

- 流程分析：活動(dòng)成本法（ABC）、流程仿真、變革管理

90年代后期，希爾教授提出了下圖的流程管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)到系統(tǒng)的映射。它分為四層：流程設(shè)計(jì)（也稱為“流程工程”、“流程建模”），流程規(guī)劃/控制，工作流控制，和應(yīng)用系統(tǒng)。這四層和上文提到的、美國(guó)流行的BPR方法體系基本匹配，不過(guò)，雄心勃勃的IDS Scheer公司試圖用他們的ARIS工具套件來(lái)建立起完整的流程工程和流程管理框架：

ARIS在90年代開始跟SAP結(jié)盟，SAP作為業(yè)務(wù)事務(wù)系統(tǒng)定位在BPM的第三、四層，和ARIS定位于第一、二層形成了強(qiáng)烈互補(bǔ)作用，因而ARIS被認(rèn)為實(shí)施SAP時(shí)，有效支持系統(tǒng)實(shí)施的流程建模工具，相當(dāng)于SAP是咖啡，ARIS是咖啡伴侶。

IDS Scheer公司在2004年正式進(jìn)入中國(guó)，一度在國(guó)內(nèi)管理界風(fēng)靡一時(shí)，當(dāng)年很多超大型SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目中，例如中石油、國(guó)家電網(wǎng)、首鋼、中國(guó)人壽等，都采用了ARIS進(jìn)行流程建模。不過(guò)坦白說(shuō)，這個(gè)東西對(duì)中國(guó)企業(yè)駕馭流程管理的能力和資源投入都太高了，今天來(lái)看，能玩好的企業(yè)少之又少，據(jù)說(shuō)華為也曾經(jīng)使用過(guò)ARIS，不知道他們實(shí)際使用情況如何？

2009年德國(guó)中間件軟件公司Software AG（簡(jiǎn)稱SAG）以4.9億歐元收購(gòu)了IDS Scheer公司，由于軟件公司專注產(chǎn)品的商業(yè)模式，SAG留下了ARIS的軟件資產(chǎn)，而剝離掉了IDS Scheer原有包括SAP實(shí)施、ARIS實(shí)施的咨詢業(yè)務(wù)。希爾教授則收購(gòu)回了這塊業(yè)務(wù)，重新開張了以他自己名字命名的SAP和ARIS實(shí)施咨詢公司。

比希爾教授晚一輩的另一位歐洲流程管理大師，1966年出生的Wil van der Aalst教授發(fā)揚(yáng)光大了希爾教授開創(chuàng)的BPM理論。如果說(shuō)希爾教授首先提出了上圖的BPM四層框架，并且用ARIS奠定了第一層的標(biāo)準(zhǔn)，那么Aalst教授則在該模型的二、三兩層，即流程挖掘和工作流的技術(shù)方面進(jìn)行了完善，他的理論催生了今天歐洲最大的新一代流程管理軟件公司Celonis。

21世紀(jì)后，BPM技術(shù)在全球范圍內(nèi)有了進(jìn)一步發(fā)展。由于美國(guó)的管理學(xué)家、計(jì)算機(jī)科學(xué)家對(duì)于日本、歐洲的理論和技術(shù)存在一定的心理抵觸和地方保護(hù)主義，一方面歐洲的BPM技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)在美國(guó)并沒有產(chǎn)生很大影響，另一方面IBM、Oracle、微軟等大公司發(fā)展出了自己的一套流程管理標(biāo)準(zhǔn)，例如在業(yè)務(wù)流程建模方面，以美國(guó)公司為主的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化組織OMG、Open Group等搞出了其他一些標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)架構(gòu)TOAGF、業(yè)務(wù)流程模型和符號(hào)（BPMN）、統(tǒng)一建模語(yǔ)言（UML）等，美系企業(yè)軟件和BPM軟件大都都遵循這些規(guī)范，而ARIS也不得不使得自己的標(biāo)準(zhǔn)向這些美系標(biāo)準(zhǔn)對(duì)齊，支持流程模型的可交換性。

上篇文章提到，2000年“業(yè)務(wù)流程再造”在企業(yè)管理圈的使用率跌落谷底，到了2007年前后卻東山再起，貝恩咨詢當(dāng)年的管理工具調(diào)研（如下圖），有69%的受訪企業(yè)宣稱在使用“業(yè)務(wù)流程再造”（到2009年，該數(shù)字就掉到了50%），同時(shí)值得注意的是還有兩個(gè)指標(biāo)“核心能力”79%、“外包”77%。

雖然貝恩報(bào)告里沒有提到BPR變動(dòng)的原因，我感覺這三個(gè)管理工具是有邏輯聯(lián)系的，即：在2007年前后，很多國(guó)際大型企業(yè)關(guān)注于如何聚焦核心能力，將非核心能力外包，而BPR則是分析哪些業(yè)務(wù)能力是核心能力、哪些業(yè)務(wù)能力應(yīng)該外包，外包業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)的主要工具。

在這個(gè)時(shí)期另外一個(gè)影響因素是，由于安然事件的風(fēng)波，歐美公司加大了對(duì)上市公司合規(guī)監(jiān)管的力度，風(fēng)險(xiǎn)管理成為公司的關(guān)鍵議題，業(yè)務(wù)流程也是企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)抓手：

在21世紀(jì)的前二十年，企業(yè)信息技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)越來(lái)越多，業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)字化滲透率提高，用流程來(lái)打通、集成各個(gè)系統(tǒng)的技術(shù)越來(lái)越成熟。站在今天這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我們看到希爾教授在30年提出的流程管理四層模型的現(xiàn)狀是這樣的：

- 流程設(shè)計(jì)：方法和工具上，流程建模和企業(yè)架構(gòu)管理的界限越來(lái)越模糊，ARIS不僅是流程建模工具，也被認(rèn)為是企業(yè)架構(gòu)管理工具；流程內(nèi)容上，出現(xiàn)了APQC、SCOR、eTOM、BIAN等參考性企業(yè)流程框架；

-流程管理：業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析以及據(jù)此的流程優(yōu)化，例如成本、效率、質(zhì)量、時(shí)間、用戶滿意度等，采用商業(yè)智能和人工智能的手段越來(lái)越豐富、技術(shù)越來(lái)越成熟，而對(duì)于流程自身的大數(shù)據(jù)分析，即流程智能（process intelligence）、流程挖掘（process mining）的技術(shù)在最近五年爆發(fā)式發(fā)展，通過(guò)流程挖掘反向開展流程建模成為一種新的流程分析和流程改進(jìn)方法。

-工作流：業(yè)務(wù)流程的任務(wù)集成經(jīng)過(guò)了幾個(gè)發(fā)展階段，2005年前基于中間件（middleware）的企業(yè)應(yīng)用集成（EAI），2010年前后的搭配BPM軟件的企業(yè)服務(wù)總線（ESB），2015年后開始興起的非侵入式系統(tǒng)集成工具：流程自動(dòng)機(jī)器人（RPA），以及云時(shí)代新興的云上集成平臺(tái)iPaaS和低代碼工具。今天大型企業(yè)的一般IT環(huán)境下，這幾種模式或多或少地并存。

-數(shù)字化服務(wù)：傳統(tǒng)企業(yè)核心軟件，例如ERP、CRM、MES等提供服務(wù)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，傳輸效率不高，隨著云原生架構(gòu)等概念的發(fā)展，信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)服務(wù)以標(biāo)準(zhǔn)化API的方式暴露，更便于工作流進(jìn)行調(diào)度、配置和組合，形成數(shù)字化的業(yè)務(wù)流程。

經(jīng)常有朋友問(wèn)我，他們想搞流程管理，流程圖應(yīng)該詳細(xì)到幾級(jí)、該怎么選工具平臺(tái)。坦白說(shuō)，我覺得很多企業(yè)在搞流程管理時(shí)，都沒想清楚他們?yōu)槭裁匆芾順I(yè)務(wù)流程、什么叫業(yè)務(wù)流程。

這也表現(xiàn)在一些看起來(lái)可笑的舉動(dòng)：有企業(yè)請(qǐng)咨詢公司來(lái)畫“六級(jí)流程”，幾個(gè)億的小公司動(dòng)不動(dòng)就要學(xué)華為流程管理體系。前段時(shí)間有家百億級(jí)民企的高管跟我吃飯時(shí)說(shuō)，他們公司花重金請(qǐng)了華為出來(lái)的流程管理專家?guī)椭M(jìn)了華為的流程管理體系，結(jié)果是公司辦事效率越來(lái)越低，對(duì)客戶反應(yīng)越來(lái)越慢，現(xiàn)在是騎虎難下，廢掉也不是，不廢掉公司都快玩不轉(zhuǎn)了。

我覺得中國(guó)企業(yè)引進(jìn)業(yè)務(wù)流程和BPR，最常見的誤區(qū)是把業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）混為一談。很多情況下企業(yè)老板是覺得公司做事沒有規(guī)矩，所以要弄套業(yè)務(wù)流程來(lái)建章建制，這種情況，其實(shí)企業(yè)要的是SOP而不是業(yè)務(wù)流程。

業(yè)務(wù)流程是一系列有序的活動(dòng)、任務(wù)或操作，旨在實(shí)現(xiàn)特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些流程通常橫跨多個(gè)部門和職能，強(qiáng)調(diào)任務(wù)順序、交付方式以及參與者之間的協(xié)作和信息流動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)操作程序是一份詳細(xì)的工作任務(wù)說(shuō)明書，包括了步驟、責(zé)任人、時(shí)間表、所需資源等等，以確保任務(wù)能夠按照一致的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，確保滿足法規(guī)、政策或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

業(yè)務(wù)流程可能涉及多個(gè)SOP，或者SOP通常是業(yè)務(wù)流程中的一部分。然而流程設(shè)計(jì)是個(gè)自上而下的工程，BPR是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)和優(yōu)化。

BPR概念已經(jīng)有30年了，當(dāng)初業(yè)務(wù)流程的變革管理含義到了今天，需要依靠管理者的架構(gòu)能力和工程能力來(lái)實(shí)現(xiàn)。對(duì)問(wèn)我業(yè)務(wù)流程管理該采用什么方法和工具的問(wèn)題的朋友，我會(huì)說(shuō)不要為了管理業(yè)務(wù)流程而管業(yè)務(wù)流程，作為管理工程和信息系統(tǒng)工程的方法，“業(yè)務(wù)流程”的使用場(chǎng)景有：

1、公司運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)

2、管理溝通和變革管理

3、業(yè)務(wù)自動(dòng)化、云遷移和信息系統(tǒng)互聯(lián)

4、流程效率分析（流程智能）

5、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)

在不同的場(chǎng)景下，可能需要考慮不同的流程管理工具。如果對(duì)應(yīng)到對(duì)Scheer業(yè)務(wù)流程管理四層模型的覆蓋，國(guó)外成熟市場(chǎng)上有三類廠商，每類廠商解決的問(wèn)題都不一樣，一是流程管理廠商，二是集成平臺(tái)和RPA廠商，三是企業(yè)應(yīng)用廠商。

國(guó)內(nèi)的廠商形態(tài)和國(guó)外略有不同，我大致分為：流程管理軟件類、中間件類、低代碼開發(fā)類、OA軟件類和ERP軟件類：

今天BPR淡出國(guó)外公司視野的主要原因是在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)組織的平臺(tái)化、小組制化，工作方式數(shù)字化、敏捷化，正在替代傳統(tǒng)的規(guī)則化、穩(wěn)定化的業(yè)務(wù)流程形態(tài)。

展望BPR的未來(lái)，在人工智能時(shí)代，BPR教父達(dá)文波特今天是人工智能領(lǐng)域里的意見領(lǐng)袖，他繼續(xù)用實(shí)證分析指出領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)用各種類型的人工智能（基于統(tǒng)計(jì)學(xué)的機(jī)器學(xué)習(xí)、邏輯規(guī)則的AI系統(tǒng)和基于語(yǔ)義的AI），提升業(yè)務(wù)流程的智能化，支持流程的重設(shè)計(jì)，達(dá)文波特使用了re-design而非re-engineering。

我則持更為激進(jìn)的態(tài)度，認(rèn)為過(guò)去BPR這種啟發(fā)式流程優(yōu)化，將被智能流程設(shè)計(jì)取代——未來(lái)的業(yè)務(wù)流程就是沒有流程，流程本身就是從AI產(chǎn)生的。流程的本質(zhì)是企業(yè)的知識(shí)（knowledge），而知識(shí)是從企業(yè)內(nèi)外的數(shù)據(jù)和信息產(chǎn)生的，當(dāng)企業(yè)具備足夠多的數(shù)據(jù)，那么理論上來(lái)說(shuō)，機(jī)器就足以具備生成流程的知識(shí)。90年代美國(guó)研究BPR的學(xué)者早就提出了用自然語(yǔ)言處理的方法來(lái)生成流程，只是當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)和算力都還遠(yuǎn)沒達(dá)到實(shí)用的程度：

來(lái)源：Knowledge-based re-engineering of business processes: leveraging the power of natural language, 南加州大學(xué) Alexander Hars， 1999

文：陳果，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)